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中期経営計画「Hitz－Advance」を策定 「テクノロジー＆ビジネス イノベーター」への躍進
平成14年01月31日
現在、国際的にはグローバル経済化、ＩＴ化、アジア経済の台頭といった世界トレンドへの対応、また国内においては急速に進展するサービス経済化、ストック社会化、連結経営への迅速な対応がますます強く求められております。
このような状況下で日立造船は、創業以来１２０年にわたり当社を支えてきた船舶部門がユニバーサル造船として分離独立し、新たに当社併記ネームを「ＨＩＴＺ（ヒッツ）」と定める大きな転換のタイミングをスタート年度とした新たな出発のための新・5ヵ年中期経営計画を策定いたしました。
本中期経営計画の名称は、新生「ＨＩＴＺ日立造船」が、事業分野別グループ経営体制によって重工業体質から事業構造を変革し、「技術をベースに製品とサービスを複合的に提供するテクノロジー＆ ビジネス イノベーター」として新たに躍進することを目指し、「Hitz-Advance」計画といたします。
初めの3ヵ年は基盤整備期間、続く2ヵ年は発展的展開期間と位置づけ、目標完遂、早期復配に向け全力を傾注してまいります。
Ⅰ．計画の全貌
1.従来のハードウェア供給を収益源とする事業形態を進化させ、製品とサービスを複合させた事業を収益追求単位とし、変革から発展的展開に至るまでのビジョンを確実に実行するための施策にまでブレークダウンした計画とした。
2.環境事業を、収益を支える中核事業と位置づけ、総合環境サービス事業のトップメーカーとして展開する。産業・精密機械、エネルギー、電子・情報システムならびに海洋・防災の各事業分野を、成長を支える戦略指向分野と位置づけ、製品とサービスが複合した高付加価値事業構造に変革する。
3.従来の全社運動｢技術革新２１｣の理念である技術力強化、徹底的なコストダウン（ＣＤ５０運動）ならびに品質管理強化等を強化推進するとともに、営業力強化、抜本的業務効率化ならびに生産体制合理化等の徹底的な基盤整備を実行する。
4.全社ならびにグループ関係会社が保有する、顧客チャンネル、技術、サービス機能を結集するため、事業分野別グループ経営という新たな経営モデルを導入し、グループ経営を強化すると同時に、フレキシブルな人事制度への改革と財務体質の強化を推進する。
Ⅱ．計数計画
1.平成１４年度から１６年度を基盤整備期間とし、平成１６年度は連結ベースで受注高４，３００億円、売上高４，０００億円、経常
利益１５０億円の達成を目指す。
2.Hitz-Advance計画の最終目標を５年後の平成１８年度に置き、平成１８年度は連結ベース受注高４，８００億円、売上高４，５００
億円、経常利益２００億円とする。
（参考図：下記はＰＤＦファイル形式です ）
経営目標
連結の事業構造イメージ
Ⅲ．重点施策
１． 事業構造の改革
（１）事業グループの再編
事業本部・事業部ならびに関係会社を次の事業グループに編成する。
ア．環境ソリューショングループ
事業分野別グループ経営の導入に合わせ、経営資源を集中して日立造船グループとしての経営計画および事業運営の一体
化をより一層推進し、競争力強化、新規事業の創出・育成、ソリューションサービス事業の拡大を図るため、100%子会社
化策も含め収益を支える中核事業分野と位置づけ、ＰＦＩ事業、ＡＯＭ（After-Service 、Operation& Maintenance）
事業を含め、総合環境整備・サービス業界のトップ企業を狙う。
イ．産業ソリューショングループ
発電事業を中心にトップランナー技術を育成し、省エネサービス事業を含むユーティリティーソリューション事業を展開する。
産業機械分野の世界展開を図るとともに、精密ＩＴ関連設備およびユーティリティー分野への進出を目指す。
ウ．ビジネスソリューショングループ
ＧＰＳ、ＣＡＤ、ＥＲＰ（事務管理システム）、ＥＣ事業（「旅の窓口」等）を核とするビジネスソリューション事業に進出する。
エ．インフラソリューショングループ
橋梁・水門等の施工実績を生かした補修事業への展開を図るとともに、都市再生・防災関連インフラ事業の伸長を図る。
（２）事業分野別グループ経営の導入
①事業に関する判断を、現場に近い事業グループに大幅に委譲する。
②事業グループ全体の目標・ビジョン・戦略を立案しグループ経営を執行する事業グループ長（仮称）を新たに設置する。
③事業グループ長は日立造船グループの中から最適な人材を登用する。
（３）グループ経営強化に向けた統廃合
①事業改革加速のための関係会社結束強化
事業分野別グループ経営の導入に合わせ、経営資源を集中して日立造船グループとしての経営計画および事業運営の
一体化をより一層推進し、競争力強化、新規事業の創出・育成、ソリューションサービス事業の拡大を図るため、
100%子会社化策も含め、結束を強化する。
②事業戦略に最適化させる再編統廃合
事業分野別グループ経営のもと、事業グループの事業戦略を効率的に推進するため、各事業グループに属する事業本部、
関係会社の統廃合を図る。第一弾として、ビジネスソリューショングループの事業構造を改革するため、現電子・
情報システム事業部と関連関係会社を機能別に４社に段階的に再編統合する。
③事業拡大に向けた戦略的Ｍ＆Ａ
事業拡大のために必要な技術・サービス機能・マーケットを有する企業とのＭ＆Ａを積極的に推進する。
④関係会社の削減
事業グループの再編を推進し、関係会社（現１５７社）を１/３削減する。
（４）フレキシブルな人事制度への改革
①適材適所の人材配置、ダイナミックな人材異動、成果主義の人事処遇等人事制度の抜本的改革を実施する。
②採用・配置・処遇を含めた戦略的かつ積極的人材開発育成プログラムを開発し、経営幹部候補者の早期選抜等人材の
有効活用を図る。
２． 基盤整備
（１）技術革新２１運動の強化推進
①コア技術の強化拡大による製品トップ化、徹底的なコストダウン（ＣＤ５０運動）ならびに品質管理強化等を徹底継続推進
すると共にソリューションビジネス対応技術力の重点整備、グループ経営に向けた関係会社との技術連携強化、ならびに
開発テーマ選定・評価制度の整備等を強化する。
②海外調達・海外生産の拡大によるコストダウンを推進するとともに、グループ調達センターを設置し、グループ全体の
戦略購買を推進する。
③技術革新２１運動推進と開発推進のため、技術本部を新設するとともに、技術研究所、技術管理部、開発プロジェクト室の
体制を整備する。
（２）営業力強化
①市場環境ならびにソリューションビジネス拡大に対応し営業要員を強化（重点分野に傾斜配置）する。
②関係会社支社との統合も含め国内支社体制を強化整備する。
③輸出戦略に対応し、海外事務所の新設・統廃合を実施する。
（３）共通部門の抜本的効率化
船舶事業分離に対応し、共通部門の効率化による一般管理費・共通費の大幅削減（２５％）を実施する。
（４）生産体制の合理化
①因島、向島東、向島西工場の効率化を実施する。
②橋梁生産の堺工場への集中を実施する。
３． 財務体質の強化
Hitz-Advance計画期間を通じ、連結ベースの有利子負債残高を１，０００億円圧縮する。（連結ベース平成12年度末の
有利子負債３，２００億円を平成18年度末までに２，２００億円とする。）
①Hitz-Advance計画期間中のフリーキャッシュフローを借入金の返済に優先充当する。
②ユニバーサル造船への資産譲渡および資産処分等による手許資金の効率化を図る。
③ＥＲＰ導入成果とグループ資金集中管理により、過剰流動性の圧縮を図る。
Hitz-Advance計画の推進を通じて、日立造船は重工業体質から脱却し、環境事業を収益を支える中核、戦略指向分野を
成長を支える柱に、技術をベースに製品とサービスを複合的に提供する「テクノロジー＆ビジネス イノベーター」Ｈｉｔｚ日立造船
として生まれ変わります。
【社名と社章（ロゴ）】
正式社名は、当分の間、現行どおり「日立造船株式会社」(英文名：Hitachi Zosen Corporation)としますが、併記（略称）ネームを「ＨＩＴＺ」と定め、Ｈｉｔｚ（ヒッツ）をコーポレートブランド的に当社の愛称として使用し、社章（ロゴ）も｢Ｈｉｔｚ｣に変更し、平成14年10月1日から実施します。
【ご参考】～Hitzのデザイン～
使用例
ＨＩＴＺ（日立造船株式会社） Ｈｉｔｚ日立造船
デザイン制作コンセプト（デザイナー上原昌氏）
日立造船の併記（略称）ネーム｢ＨＩＴＺ｣をモチーフとした新しいマークは、可読機能を持ったマーク、いわ
ゆるワードマークです。その担うべきイメージ・メッセージを一言で言うならば「品格ある知性」です。これは、
先進・先端技術に裏付けられて生まれる新生日立造船の商品群が醸し出す必然であり、将来的に継承さ
れていくべきかけがえのない財産であると言えます。 青を基調とし、コントラストの強いタテ線、ヨコ線によ
って構成される簡潔で力強い書体はほとんどが直線で処理されており、新生日立造船の確かな先進技術
の力を表現しています。技術力というハード面を表すとともに、デザイン全体としては若々しいソフト感を滲
ませ、新生日立造船の今日そして明日の人間力、知的現代性ともいうべきイメージをメッセージ、表象して
います。そして”ｉ”にあしらわれる黄色の点は、新生日立造船の明日を担う人々の真摯で熱い挑戦的な
「心＝意」、熱意の象徴となっています。
