2017年05月11日

关于新中期经营计划"Change & Growth"及新长期愿景"Hitz 2030 Vision"

日立造船株式会社集团于近日拟定了自2017年度启动的为期3年的中期经营计划“Change & Growth”,以及体现本公司集团2030年未来蓝图的长期愿景“Hitz 2030 Vision”。在长期愿景中,不仅指明本公司集团的事业方向,还针对拓展事业及加强获利能力方面,设定了具体目标。未来13年间,经营环境预计将发生巨大变化,因此需对目标及战略等进行定期调整,我们将在此前提下努力成为“不仅有事业规模,还能兼顾获利性与健全性,且具备社会影响力的企业”。

在2014年度起至2016年度为止的上一个中期经营计划“Hitz Vision Ⅱ”中,事业规模得到稳健拓展,3年间累计订单总额与销售额虽已大致完成计划,但利益项目均低于目标。关于面向拓展事业规模而实施的对策中,虽然Hitachi Zosen Inova AG(瑞士)、NAC International Inc.(美国)及大型海水淡化成套设备业务,为海外销售额及日本国内AOM业务成长带来一定成果,但在创造新产品及新业务方面却是苦战连连。至于为了强化收益力采取的措施中,由于海外项目、海外子公司与合资公司的业绩不佳,且制造部门发生技术问题,因此仍处于无法拿出成果的状况。在强化财务结构方面采取的措施,则是将自有资本比率提升至29.4%(计划值为30.6%),并导入次抵押贷款以增强风险承受能力。

根据上述情况拟定的新中期经营计划“Change & Growth”,首先描绘出作为目标的长期愿景“Hitz 2030 Vision”,为了实现目标,推行能够缩短目标与现实差距的措施。

. 新中期经营计划的定位
“Change & Growth”的定位,是实现“Hitz 2030 Vision”所需成长的第一步。我们将花费3年时间,重新建构事业基础,改善生产能力,发挥集团全方位能力,强化连结经营体系,从而提升集团力量,做好迎向2030年所需的基础建设。

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. 关于新长期愿景Hitz 2030 Vision
1. 本公司集团于Hitz 2030 Vision中拟定的2030年度经营目标

・销售额1兆日元,营业利益率10%以上
・海外销售额比率50%以上,自有资本比率40%以上

 2. 本公司集团的事业方向
 “环境污染”及“食物、水、能源匮乏”已成为全球性课题,预计未来日趋严重。有鉴于此,本公司集团将能源事业与水资源相关事业的环境区块视为核心事业领域,期待能成为“实现循环型社会所需解决方案的接入商”。

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3. 为实现愿景所采取的行动
本公司为达成“Hitz 2030 Vision”,全力投入下列5项行动

(1) 拓展价值链
本公司向来以工程及制造为事业基础,今后亦将挑战拓展“事业企划”与“服务”等高获利能力领域的事业,在追求整体利益提升的同时,扩大与其他企业间的差异。

(2) 现有技术高阶化
本公司将尖端科技运用于现有事业,致力推行运转自动化、无人化、性能的最优化与预防维护高阶化,从而提高附加价值和生产效率。

(3) 创造新产品与新事业
将新产品与新事业分成“能源事业”、“水事业”、“新事业”这3项事业,在追求与现存事业间协同效应的同时,实现产业化。

(4) 推动全球化
上一个长期愿景“Hitz 2016 Vision”中已着手推进海外据点的整顿,本长期愿景则将世界大致分成4个区域,各自设立统括本部,全力拓展“海外当地事业”,向顾客提供深耕当地的产品及服务。另亦积极考虑海外事业公司的并购,以求拓展事业。

(5) 推动多元化管理
为了让职员对工作更有热情、创造更高产值,将通过挖掘才能管理(雇用各种人材、人材的最佳部署、发掘积极型人材),引进ICT(信息通信技术)、AI(人工智能)及机器人等措施,实现多元化工作形态。

. 关于新中期经营计划“Change & Growth

1. “Change & Growth”的基本战略
实现“Hitz 2030 Vision”所需成长的第一步(基础建设)

基本战略(1):重新构建事业基础及改善生产能力
基本战略(2):发挥集团全方位能力
基本战略(3):推动投资组合管理

 2. 重新构建事业基础及改善生产能力
(1) 拓展事业领域
工程、制造等各项事业的价值链,不再像过去一样局限于设计、制造、建设,而将拓展至上游的事业企划、下游的服务事业乃至事业投资等领域,以期提高获利能力。
(2) 应用ICT(信息通信技术)
应用ICT、机器人,力争改善除制造与设计部门以外间接部门的生产能力。作为AOM事业拓展的一环,推动远程监控服务的横向开展(盾构掘进机、船舶用引擎等),并活用大数据让垃圾焚烧设施等的运转更加稳定
(3) 强化风险管理体制
强化质量管理体制以加强并购、承接项目时的风险管理,并减少技术问题。
(4) 高获利战略的具体化及推动
就各机型而言,应通过分析外部环境及强化内部资源,利用具有优势的策略(建构技术优势、加强解决方案、新产品、标准化与降低成本等)实现高获利
(5) 强化财务结构与扩充成长投资余力
在落实中期经营计划时,通过确保利益并实施次抵押贷款等措施,改善财务结构与提升评级,并同时扩充成长投资余力,强化风险承受能力。

3. 发挥集团全方位能力
(1) 强化集团战略
依据本公司与集团公司构成的各事业领域,分别形成多个事业群组以带来最大的集团协同效应。
(2) 重视连结经营管理
强化连结基础的订单及获利管理。

4. 推动资产组合管理
本公司集团各项事业将依据资产组合进行定位,执行事业选择与集中,使经营资源彻底集中于成长领域。针对表现不佳的事业,须制定高获利计划促进事业转换,此外也要积极投资人材开发以提升事业基础。

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